Kiedy negocjacje stają się grą o wszystko. Finał turnieju negocjacyjnego

Za uczestnikami były już trzy spotkania eliminacyjne, 12 zespołów, około 50 uczestników i dziesiątki rozmów, kalkulacji, sojuszy, zwrotów akcji oraz decyzji podejmowanych pod presją czasu. Do finału awansowały cztery zespoły — trzy zwycięskie oraz jeden wyjątkowy „Lucky Loser”. To drużyna, która nie wygrała swojego spotkania eliminacyjnego, ale zbudowała tak wartościowy biznes i zaprezentowała tak wysoki poziom negocjacyjny, że zasłużyła na miejsce przy finałowym stole.
 

Symulacja biznesowa „Wschód Dzikiego Zachodu” to gra, w której negocjacje nie kończą się na jednym dobrym argumencie. W eliminacjach uczestnicy mierzyli się z poziomem średnio zaawansowanym, gdzie na efekt negocjacyjny wpływały cztery obszary różnic interesów. W finale poziom trudności poszybował maksymalnie: aż dziewięć obszarów gry, czyli najwyższy wskaźnik złożoności. Innymi słowy: tu nie wystarczyło „ładnie gadać”. Trzeba było liczyć, przewidywać, reagować, budować relacje, trzymać emocje w ryzach i jeszcze "mieć oczy dookoła głowy".

Jak ujęła to Magdalena Kuriata, mistrz gry i organizator turnieju: „Gramy w tę samą grę, ale ona nigdy nie jest taka sama. O wartości rozgrywki, jej przebiegu, zaangażowaniu i efektach końcowych decydują uczestnicy”. I właśnie to było widać od pierwszych minut finału — każda drużyna wniosła do gry własny styl, temperament i pomysł na biznes.

Finał, czyli biznes z pokerową twarzą

Zanim zespoły usiadły do głównych rozmów, wzięły udział w rozgrzewce negocjacyjnej i krótkich sparingach, które również wpływały na zasobność portfela drużyn. To był dobry przedsmak tego, co miało nadejść: szybkiego myślenia, testowania granic i sprawdzania, kto potrafi zachować zimną krew, gdy stawka rośnie.
 

W samej grze każdy zespół budował własny biznes z wielu komponentów. Były zasoby, kompetencje, pieniądze, decyzje inwestycyjne, relacje z innymi „rodzinami” i konieczność ciągłego przeliczania, czy dana transakcja naprawdę się opłaca. Żeby nie było zbyt spokojnie — choć „spokojnie” i tak chyba nie było słowem dnia — pojawiły się dodatkowe mechanizmy gry.

Był konkurs na najlepiej prezentujący się zespół, który dawał szansę zdobycia dodatkowej nagrody pieniężnej i wzmocnienia portfela. Był „Biznes na boku”, czyli alternatywa, która mogła zmienić układ sił przy stole. Był też „Ślepy los”, który jednym zespołom mógł dać wiatr w żagle, a innym stać się finansową kulą u nogi.

I właśnie dlatego ta gra tak dobrze przypomina prawdziwy biznes. Możesz mieć strategię, możesz mieć liczby, możesz mieć świetny zespół — ale i tak w pewnym momencie pojawi się coś, czego nie było w Excelu.
 

Mentorzy nie podpowiadali ruchów, ale budowali gotowość

W przygotowaniach zespołom towarzyszyli Eksperci Mentorzy. Ich rola nie polegała na tym, żeby powiedzieć: „zróbcie dokładnie tak”. Raczej na tym, żeby stworzyć przestrzeń do myślenia, dyskusji i przygotowania — merytorycznego oraz mentalnego.

Paweł Muzyczyszyn zwracał uwagę, że negocjacje mają swoją procesowość: przygotowanie strategii, wyznaczenie celów, przewidywanie scenariuszy, budowanie relacji, zbieranie informacji, mierzenie się z rozbieżnościami i finalna kontraktacja. W jego ujęciu gra była świetnym testem tego, czy zespół potrafi przejść przez wszystkie te etapy świadomie, a nie tylko reagować na bieżące emocje.

Jakub Lewandowski podkreślał z kolei wagę strategii, ról i dobrych pytań. Jego zdaniem w tak złożonej grze „każdy obszar może ważyć w ostatecznym rozrachunku”, a dobrze zadane pytanie do konsultanta może być brakującym puzzlem, który daje przewagę.

To ważna lekcja nie tylko dla uczestników turnieju. W negocjacjach często wygrywa nie ten, kto mówi najwięcej, ale ten, kto wie, o co pytać.
 

Emocje były w powietrzu. I bardzo dobrze

Choć zespoły weszły do finału przygotowane, z podziałem ról i strategiami, emocje były wyczuwalne. I trudno się dziwić. Finał, publiczność, ograniczony czas, pieniądze w grze, partnerzy, którzy raz są sojusznikami, a za chwilę konkurentami — to mieszanka, która potrafi podnieść temperaturę szybciej niż ostatnie okrążenie w Formule 1.

Magdalena Kuriata zauważyła, że zespoły profesjonalnie weszły w negocjacje i trzymały nerwy na wodzy, ale emocje „było czuć w powietrzu”. Dodała też, że po eliminacjach widać było „level up” — strategie wypracowane z mentorami zaczęły działać w praktyce.

To jedna z największych wartości turnieju. Uczestnicy nie tylko słyszeli o negocjacjach. Oni je przeżyli. Zobaczyli, co się dzieje, kiedy ktoś wywiera presję. Co się dzieje, kiedy druga strona nie mówi wszystkiego. Co się dzieje, kiedy pojawia się pokusa, żeby odejść od strategii. I co się dzieje, kiedy trzeba wybrać: szybki zysk czy długofalowa relacja.
 

Wygrał charakter, nie tylko taktyka

Wyniki pokazały, że finał był niezwykle wyrównany. Różnice między zespołami były — mówiąc językiem Grand Prix Formuły 1 — „sekundowe”. Każdy z czterech finalistów pokazał wysoki poziom negocjacyjny. Każdy miał swoje mocne strony. Każdy w pewnym momencie mógł poczuć, że jest blisko zwycięstwa.

Maciej Stoiński nazwał tę rozgrywkę „turniejem mistrzów” i zwrócił uwagę, że w aspektach biznesowych zespoły były bardzo blisko siebie. Podkreślał też, że widać było role, strategię i grę kilka kroków naprzód — drużyny myślały nie tylko o bieżącej rundzie, ale też o zasobach potrzebnych w kolejnych rozmowach.

Ostatecznie zwyciężył zespół, który najlepiej połączył kilka elementów naraz: bardzo dobre przygotowanie, strategię, czytanie gry, świetne decyzje, zimną krew, partnerskie relacje oraz — nie ukrywajmy — odrobinę szczęścia i umiejętność wykorzystania okazji.

Katarzyna Wardzała powiedziała o zwycięzcach, że zachowywali spokój, świetnie komunikowali się wewnątrz zespołu, byli skoncentrowani i „mieli rozpykane wszystko”. Jej zdaniem w takich negocjacjach wygrywają nie tylko lepsi technicznie, ale „wytrawni” — ci, którzy mają spokój, wiedzę i potrafią reagować bez chaosu. Padło też zdanie, które mogłoby zostać mottem całego turnieju: „Wygra charakter, nie tylko taktyka”.
 

Najlepsza lekcja? Negocjacje to nie teatr jednego aktora

Ten turniej bardzo jasno pokazał, że skuteczne negocjacje są grą zespołową. Potrzebny jest ktoś, kto prowadzi rozmowę. Ktoś, kto liczy. Ktoś, kto obserwuje. Ktoś, kto pilnuje strategii. Ktoś, kto zadaje pytania. I ktoś, kto w odpowiednim momencie powie: „stop, sprawdźmy, czy to nadal ma sens”.

Zwycięski zespół stał się modelem, z którego mogą uczyć się wszyscy. Nie dlatego, że wszystko poszło mu idealnie. Potrafił zachować spójność wtedy, kiedy gra robiła się coraz trudniejsza. A to w negocjacjach bywa ważniejsze niż najbardziej błyskotliwa riposta.

Jednocześnie każdy finalista wniósł do rozgrywki coś wartościowego: dojrzałość biznesową, kreatywność, energię, luz, analitykę, determinację, odwagę i gotowość do mierzenia się z wymagającymi partnerami. To nie była gra, w której jedna drużyna „zmiotła” resztę ze stołu. To była gra, w której o zwycięstwie decydowały niuanse.

Dlaczego warto zagrać?

"Żadna książka o negocjacjach nie podniesie tętna tak, jak rozmowa z zespołem, który właśnie blokuje twój kluczowy ruch. Żaden wykład o strategii nie pokaże tak dobrze, co znaczy mieć alternatywę — albo jej nie mieć. Żadna prezentacja o emocjach nie zastąpi momentu, w którym czujesz, że za chwilę możesz powiedzieć o jedno zdanie za dużo" - mówi Magdalena Kuriata.

„Wschód Dzikiego Zachodu” to nie tylko symulacja. To doświadczenie, które zostaje w głowie długo po zakończeniu gry. Jak zauważył Maciej Stoiński , to była „wspaniała, bardzo jakościowa gra” — taka, która „w każdym jeszcze gra” po zakończeniu rozgrywki.
 

Turniej negocjacyjny na Uniwersytecie WSB MERITO we Wrocławiu pokazał, że MBA to nie tylko wiedza, modele i narzędzia. To także praktyka. Spotkanie z presją. Decyzje przy niepełnej informacji. Partnerstwo wystawione na próbę. I ten moment, kiedy trzeba spojrzeć drugiej stronie w oczy i zadać sobie pytanie: czy chcę tylko wygrać tę rundę, czy zbudować biznes, który przetrwa więcej niż jedną rozmowę?
 

Jedno jest pewne: po takim finale następna edycja zapowiada się jeszcze ciekawiej. Bo kto raz usiadł do tego stołu, ten wie, że negocjacje naprawdę zaczynają się dopiero wtedy, gdy gra przestaje iść zgodnie z planem.